Airbnb e o “fim” dos product managers

Joca Torres
8 min readJul 4, 2023

Dias 21 e 22 de junho aconteceu em São Francisco a conferência Config, da empresa Figma, cujo principal produto é uma ferramenta de design de interação colaborativa. No final do primeiro dia aconteceu uma sessão onde Dylan Field, CEO e co-founder da Figma, entrevistou Brian Chesky, co-founder e CEO do Airbnb. O título da sessão era “Liderando pela incerteza: um empresa liderada por design”. Figma é uma empresa que faz produtos para designers, seu CEO é um designer e Brian Chesky também é designer. Naturalmente a conversa girou em torno da importância de design para as empresas. Inclusive, logo no início da conversa, Dylan apresenta Brian como CEO e co-founder do Airbnb e comenta logo em seguida que ele olhou a lista inteira de empresas Fortune 500 (lista produzida e publicada anualmente pela revista Fortune, com as 500 maiores empresas dos EUA, classificadas por receita), pesquisou os CEOs dessas empresas, e diz que Brian é o único designer-CEO da lista. Brian responde que, se tiver algum outro, ele adoraria conhecer. E a audiência aplaude efusivamente.

Logo após a apresentação, Dylan diz que “na semana passada estávamos conversando e você me disse que em algum momento da jornada da empresa você se sentou e percebeu que estava fazendo as coisas de uma maneira muito convencional, apesar de seu treinamento em design e talvez você possa nos contar mais sobre isso como foi essa percepção”.

Nesse momento Brian começa a sua resposta que tem quase 10 minutos onde ele conta como a empresa passou pela crise da pandemia, que poderia ser fatal para o Airbnb, uma empresa que tinha tido bastante sucesso até o momento e estava se preparando para um IPO. Em um determinado ponto ele comenta que:

As duas pessoas que nunca dirigem empresas são designers e heads de RH. Comecei a pensar por que isso e acho que é porque o design de certa forma é frágil porque as empresas são organizadas em torno do método científico e o processo criativo é algo que requer coragem. Ao longo do anos, eu comecei a perder a coragem e trouxe muitas pessoas de várias empresas diferentes e eles trouxeram sua maneira de trabalhar para nós. Então o que fizemos? Tínhamos divisões, cerca de 10 divisões diferentes, eles tinham 10 subdivisões diferentes, éramos administrados por gerentes de produto, tínhamos uma infinidade de experimentos A/B e o que comecei a perceber é que quanto mais pessoas adicionávamos, mais projetos seguíamos, menos nosso aplicativo mudava e mais o custo aumentava. E eu não sabia o que fazer, era final de 2019 e eu digo ao Joe e ao Nathan, meus co-founders, que eu não sabia o que fazer porque estávamos prestes a abrir o capital e mudar completamente a empresa no momento que você está se preparando para abrir o capital é um momento ruim.

Em seguida ele conta sobre como a pandemia derrubou a receita da empresa. Inicialmente teve uma queda de 80% da receita vinda da China. 2 meses depois, perderam 80% da receita total do Airbnb e os manchetes sobre eles passaram de serem “Um dos IPOs mais quentes” para “será esse o fim do Airbnb?”. Nesse momento ele conta que nunca tinha tido a coragem de rodar a empresa como um designer mas que naquele momento ele queria fazer isso, liderar a empresa com um mindset de designer, e ele começa a listar as coisas que fez:

  • A empresa foi reconstruída com uma mudança de uma organização por unidade de negócios para uma organização funcional.
  • Os projetos foram consolidados em um roteiro para garantir clareza e foco e apenas 10 projetos-chave foram escolhidos para priorizar e alocar recursos de forma eficaz.
  • Foco em entregar produtos dos quais a equipe se orgulha.
  • Designers foram elevados ao nível de gerentes de produto.
  • Nos livramos da gestão de produtos clássica, e vamos combinar marketing de produto e gestão de produto, como a Apple faz.
  • Implementamos ciclos de release, com 80% dos produtos sendo colocado em produção duas vezes ao ano e com otimizações contínuas respondendo pelos 20% restantes.
  • O CEO revisava todo o trabalho regularmente, assumindo o papel de editor-chefe e tomando decisões como maestro de orquestra.

Apesar do ceticismo, a empresa não apenas sobreviveu, mas prosperou, gerando quase quatro bilhões de dólares em fluxo de caixa livre nos últimos três anos.

Entendendo o contexto

Antes de qualquer crítica ou conclusão, precisamos entender o contexto que acabo de descrever. Brian não acordou um determinado dia e disse que ia acabar com a função de gestão de produtos. Essa decisão foi tomada em conjunto com várias outras, como mudar a empresa de uma organização por unidades de negócio para uma organização funcional, diminuir consideravelmente a quantidade de iniciativas em andamento, centralizar as decisões de roadmap com o CEO e liberar 2 vezes por ano para os usuários 80% do que estiver sendo feito. Recomendo assistir à entrevista inteira para entender melhor o contexto.

Faz sentido juntar marketing de produto e gestão de produto?

Eu sempre comento em minhas aulas que gestão de produto e marketing de produtos são duas funções separadas quando estamos falando de produtos digitais.

Na indústria de produtos não digitais, como bens de consumo, pode fazer sentido essas duas funções ficarem juntas, pois os ciclos de release de novas versões são longos. O mesmo vale para empresas de hardware, como a Apple. Com esses ciclos de release longos, há pouco espaço para experimentação e, consequentemente, pode sobrar tempo para foco em temas de marketing de produto (precificação, promoção, canal de venda, estratégia de go-to-market, sales enablement, etc.).

Por outro lado, quando falamos de software, podemos mudá-lo todos os dias. Se quisermos, podemos mudá-los várias vezes por dia para fazer testes e experimentos que nos ajudem a atingir os objetivos da empresa ao mesmo tempo que resolvemos os problemas de nossas usuários. É responsabilidade das pessoas gestoras de produto, junto com designers e engenheiras, pensar em experimentos para atingir esses resultados.

Durante a pandemia, Brian decidiu mudar o modelo de gestão do Airbnb. Apesar de ser software e poder ser mudado todos os dias, ele decidiu ter apenas dois ciclos de release por ano para 80% das coisas que iriam ser lançadas. Além disso, ele chamou para si as decisões sobre o que fazer no produto. Em uma situação como essa, a carga de trabalho de uma pessoa gestora de produto diminui, ficando mais parecido com a carga de uma pessoa gestora de produtos em uma empresa de bens de consumo, ou de uma empresa de hardware, como a Apple. Em um cenário como esse, pode sim fazer sentido combinar a função de gestão de produto com a de marketing de produto. Tanto pode fazer sentido, que trouxe resultados muito positivos. Mas vale lembrar que os resultados positivos não se devem exclusivamente a essa mudança. Foi um conjunto grande de mudanças que foram feitas que acabaram gerando os resultados descritos.

É o fim da função de gestão de produto?

Resposta curta: NÃO. Sempre será necessário alguém que conecta negócios e tecnologia, e esse é o papel da gestão de produtos. Em alguns contextos, como em empresas de bens de consumo e empresas de hardware, devido aos ciclos longos de release e às decisões mais centralizadas, pode fazer sentido expandir o escopo dessa função, combinado-a com as responsabilidades de marketing de produto. A frase dita por Brian na entrevista (“nós nos livramos da clássica função de gerenciamento de produtos”) não foi a mais acertada, tanto que ele corrige logo em seguida, dizendo:

Bem, vamos ter cuidado, espere, nós temos, temos profissionais de marketing de produtos, combinamos gerenciamento de produtos com marketing de produtos e dissemos que você não pode desenvolver produtos a menos que você saiba como falar sobre os produtos.

Ou seja, eles continuam tendo gestão de produtos, que foi combinado com marketing de produtos, uma vez que os ciclos de release são mais lentos e as decisões de produto são do CEO.

Resumindo

  • Brian Chesky, CEO e co-founder do Airbnb disse em uma entrevista para Dylan Field que durante a pandemia eles se livraram “da clássica função de gerenciamento de produtos”. Essa afirmação causou bastante preocupação nas pessoas que ocupam posições de gestão de produtos.
  • Brian rapidamente se corrigiu dizendo que, na verdade, havia combinado as funções de marketing de produto e gestão de produtos.
  • Essas funções são combinadas em empresas de bens de consumo e empresas de hardware. Contudo, para empresas de software, devido à grande frequência de releases, o mais recomendado é separar as duas funções para não haver sobrecarga e aumentar as chances de as duas funções serem bem executadas.
  • Durante a pandemia, Brian decidiu diminuir o ciclo de release de produto para fazer release de 80% do produto apenas duas vezes pos ano. Além disso, ele chamou para si a maioria das decisões de produto. Consequentemente, a carga dos gestores de produto do Airbnb diminui consideravelmente, abrindo espaço para o acúmulo de funções com marketing de produto.
  • Sempre será necessário alguém que conecta negócios e tecnologia, e esse é o papel da gestão de produtos. Em alguns contextos, como em empresas de bens de consumo e empresas de hardware, devido aos ciclos longos de release e às decisões mais centralizadas, pode fazer sentido expandir o escopo dessa função, combinado-a com as responsabilidades de marketing de produto.

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Joca Torres

Workshops, coaching, and advisory services on product management and digital transformation. Also an open water swimmer and ukulelist.