Metas desejadas vs metas desafiadoras

Quando estabelecemos metas, vejo algumas pessoas dizendo coisas como “Precisamos estabelecer metas desafiadoras,” até mesmo usando citações como “Mire na lua. Mesmo que você erre, vai pousar entre as estrelas.” Essa citação sugere que devemos sempre almejar o mais alto possível — ou até mais — pois isso pode motivar as pessoas a realizarem grandes feitos além dos níveis normais de desempenho. Mesmo que não “alcancemos a lua,” o time pode obter ótimos resultados.

Precisamos ser cuidadosos ao definir metas desafiadoras, pois há prós e contras conhecidos dessa prática:

Assim, ao estabelecer metas desafiadoras, devemos ser cuidadosos com os aspectos negativos que podem nos fazer não alcançar nem a lua nem as estrelas. Se não forem definidas com cuidado, podemos até nos prejudicar, desmotivando o time, levando-o ao burnout ou gerando comportamentos indesejados.

Quando definimos metas desafiadoras, precisamos conhecer o comportamento passado da métrica. Esse conhecimento nos ajuda a determinar o que é mais aprorpriado para essa métrica, uma meta desafiadora, uma meta BAU (business as usual) ou uma meta fácil.

Quando NÃO CONHECEMOS o comportamento passado da métrica, não estamos estabelecendo uma meta desafiadora. Estamos estabelecendo uma meta desejada baseados no que achamos ser uma boa meta, mas que se baseia no nosso desejo. Estabelecer metas desejadas é aceitável, mas todos na equipe devem saber que é uma meta baseada em desejo e não em dados que mostram o comportamento passado da métrica. Contudo, se conhecemos o comportamento passado da métrica, devemos evitar estabelecer metas desejadas, pois isso certamente desmotivará a equipe devido ao fato de ser inationgível.

Alguns exemplos

Tenho ajudado uma startup chamada footbao, que tem como propósito democratizar talentos através da tecnologia. Isso é feito mostrando vídeos de habilidades dos talentos para fãs e apoiadores, com a chance de serem notados e eventualmente assinarem contrato com um clube. Em jan/24, isso era apenas uma ideia, e tínhamos alguns talentos e algumas centenas de fãs. Ainda não tínhamos um time formado, e definimos metas para serem alcançadas até ago/24 para o número de talentos e usuários. Estamos perto de atingir essas metas, mas é bastante claro que são metas desejadas. Lembro claramente das conversas em janeiro, quando definimos essas metas: “Seria bom se, até agosto, tivermos essa quantidade de talentos e fãs na nossa plataforma.”

Agora é agosto e, além de discutir o que alcançamos em relação às metas estabelecidas, vamos definir metas para o restante do ano. Só que agora temos conhecimento sobre essas métricas. Temos operado para alcançar as metas de talentos e fãs por oito meses. Conhecemos o comportamento dessas métricas. Entendemos o que impactou positivamente e negativamente seu crescimento. Portanto, devemos estabelecer metas desafiadoras com base em todos esses aprendizados. As metas dessas métricas não devem mais ser definidas como metas desejadas.

Por outro lado, é uma startup pre-revenue. Ainda não geramos nenhuma receita com nosso produto. Decidimos que agora é hora de também experimentar e buscar oportunidades de receita. Temos algumas hipóteses de possíveis fontes de receita, mas não temos ideia de qual delas podemos implementar com bom desempenho. Nesse caso, não temos outra opção senão estabelecer uma meta desejada. Quanto de receita desejamos ter até o final do ano? Em casos como esse, uma meta desejada comum é a famosa 1MM ARR (receita recorrente anual), que significa 83,3K de receita mensal.

Outro exemplo é a Gyaco, minha empresa, que oferece workshops e consultoria sobre gestão de produtos e transformação digital. Defino metas todos os anos para minha empresa. As metas deste ano são:

• Ajudar empresas e pessoas a entenderem e desempenharem melhor o discovery de produtos. Para isso, estabeleci metas para o número de talks que dou e as pessoas com quem falo sobre discovery de produtos. Também quero reescrever meu primeiro livro, Guia da Startup, cujo tema central é como startups e empresas estabelecidas podem criar produtos digitais rentáveis. Eu sei o número de palestras que dei em 2023 e sei o trabalho envolvido em escrever e revisar um livro, pois escrevi meu 4º livro em 2023. Então, essa é uma meta desafiadora.
• Ajudar empresas de fora do Brasil. Como brasileiro, percebi que os desafios e preocupações na gestão de produtos são bastante semelhantes em todo o mundo. Enquanto muitos entendem o modelo operacional das empresas de tecnologia do Vale do Silício, muitas vezes acham desafiador implementar esses modelos em empresas comuns. Isso me inspirou a demonstrar, através de exemplos práticos que vivi em empresas brasileiras, como os conceitos, princípios e ferramentas de produto podem ser aplicados em qualquer empresa para alcançar resultados incríves. Essa motivação se alinha com o propósito de Marty Cagan ao escrever seu terceiro livro sobre gestão de produtos, intitulado “TRANSFORMED,” que mostra como empresas comuns ao redor do mundo adotaram com sucesso o modelo operacional de produto. No capítulo 27, ele destaca a Gympass, do Brasil, onde atuei como CPO, como um dos exemplos. Não tenho ideia de quantas empresas fora do Brasil atenderei até o final do ano, mas é por isso que continuo escrevendo em inglês, além de português, por que lanço meus livros também em inglês, por que dou palestras e participo de podcasts em inglês. Tenho pouco conhecimento sobre outros especialistas brasileiros atendendo empresas não brasileiras. Por essa razão, essa é uma meta desejada.

Pronto, aí está a diferença entre metas desafiadoras e desejadas, com exemplos da vida real.

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